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腾讯10余年老员工真实揭露公司内部管理“机密”!
时间:2019-05-27 20:55:12  来源:本站  作者:

  腾讯拥有员工近3万人,平均年龄只有27岁,如何管理好这支3万人的年轻队伍,无疑是企业管理上的一个难题,也是中国企业界和管理界研究的热门课题。最近出版的畅销书《腾讯之道:我们应该向腾讯学什么?》(作者是在腾讯工作10余年的老员工)系统梳理和总结了腾讯管理的方法论,书中介绍了它充分自治的宏观管理:大三层金字塔模型,以及它教练辅道式的微观管理:小三层金字塔模型。

  在腾讯的组织管理架构中,位于金字塔顶端的是总办,这是一个沿用下来的称呼,全称为总经理办公室;接下来是各个事业群,事业群由很多业务部门组成;位于底层的业务部门则负责承担一块或几块具体的业务工作。

  腾讯的总办是一个独特的管理机构,也是企业最高的管理决策小组。一般由高级执行副总裁及其以上职位组成,负责把控企业的战略方向、转型方向、重大架构调整,以及开放战略、连接策略等对企业影响至关重要的问题。此外,他们还要把握产品方向,以及在跨事业群合作时处理协调等工作。

  作为腾讯的最高指挥部,总办由马化腾、刘炽平、刘胜义、任宇昕、James Mitchell、吴宵光、张近东、汤道生、陈一舟、卢山、张小龙等这些高层组成。处理具体业务事项时,还会包括承担具体业务的业务事业群负责人。

  在开放战略下,腾讯的各个业务部门有点像是一个个创业公司。当他们要去开拓、组建新业务,又或是争取更多资源时,都需要向总办汇报。在客观分析和据理力争获得认可后,业务部门才能得到相应的投入。此时看来,总办对于业务部门来说就是一个投资人。

  而所谓协调人,是指当腾讯的各个业务部门进行跨部门合作,特别是关键业务进行协作时,总办是要站在中间,统揽全局协调各方的。例如当年的“3Q大战”,为了抵抗信息泄露,降低安全风险,需要多个业务部门跨部门协作。在这种对公司影响重大、需要快速决策推进的场景下,总办会承担牵头人的角色,协调公司的各个相关事业部大力推进各项工作。

  互动娱乐事业群(IEG):腾讯互动娱乐已成为全球领先的综合互动娱乐服务品牌,旗下涵盖腾讯游戏、腾讯文学、腾讯动漫等多个互动娱乐业务平台,致力为用户提供包括网络游戏、文学、动漫、戏剧、影视等在内的多元化、高品质综合互动娱乐体验。立足“泛娱乐”战略,腾讯互动娱乐持续基于互联网与移动互联网的多领域共生,打造明星IP(知识产权,Intellectual Property)的粉丝经济,全面拥抱互动娱乐新时代,寻求全球互动娱乐的新机遇。

  移动互联网事业群(MIG):该事业群聚焦于移动互联网基础平台,为用户提供安全上网及发现互联网精彩内容的入口服务,同时探索和孵化移动互联网智能硬件新业务,目前主要聚焦于四大战略产品,浏览器、安全、搜索、应用商店等平台型业务。调整后的MIG布局更加合理,定位更加明确,为腾讯公司移动互联网的发展提供强大的动力和保障。

  网络媒体事业群(OMG):腾讯网络媒体服务于全球华人用户,以腾讯网、腾讯微博、腾讯视频三大平台为核心,形成了可以满足多层次多维度用户需求的媒体矩阵,致力于成为中国最有影响力的网络媒体平台。

  社交网络事业群(SNG):社交网络事业群是以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台,为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务,拓展创新增值业务,推动公司开放平台战略,为用户和合作伙伴创造更多价值。

  微信事业群(WXG):作为时下最热门的移动社交平台,腾讯公司于2011年初推出的微信正在改变人们的沟通方式和生活方式。2013年第四季度,微信月活跃用户数便达到了3.55亿。众多企业借助微信公众平台为用户提供了更加订制化和二次创新的服务体验,用户则可以通过微信体验更便捷的移动互联网生活方式。2014年5月6日,腾讯宣布成立微信事业群负责微信基础平台、微信开放平台,以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展。意味着微信已完成第一阶段的孵化,从产品升级为腾讯战略级的业务体系,全面助力腾讯公司在移动互联网领域发挥更大作用。

  企业发展事业群(CDG):企业发展事业群是腾讯新业务孵化和专业支撑平台,负责各项腾讯新业务和国际业务的培育拓展;同时为腾讯各大业务提供战略及专业支持。

  技术工程事业群(TEG):技术工程事业群为腾讯提供互联网行业全方位的运营解决方案和服务支持,运营着亚洲最大的网络、服务器集群和数据中心,拥有业内领先的基础架构云运营平台、云数据处理平台、互联网海量应用支撑服务平台,为亿级用户提供云计费服务和安全保障。技术工程事业群秉承”专业服务伙伴”的理念为腾讯业务保驾护航。

  可见,腾讯对于这7个事业群的划分更偏向于独立业务单元,并各有侧重。其中,IEG互动娱乐事业群、SNG社交网络事业群、WXG微信事业群、OMG网络媒体事业群进和MIG移动互联网事业群承担着公司营收的关键业务。而TEG技术工程事业群为其他所有事业群提供基础的技术支撑,CDG企业发展事业群则负责腾讯的战略发展和战略投资等外延型工作。当然,各事业群之间也会有很多合作,共同组成了腾讯的核心骨架。

  事业群之下,是实际承担具体业务的业务部门。他们也是一些相对独立的部门,承担着具体某一款产品,或相关产品的研发、推广。这些部门通常会承担每年的具体KPI指标,需要定期检视产品数据,同步运营现状。在IEG中负责游戏的部门,习惯于自称为工作室。

  腾讯的管理制度让这些独立运作的业务部门有着自己充足的发展空间和自治权利,就连总办也只是指出宏观的战略方向,比如“连接”或者“开放”等公司级战略,对具体业务并不会过多干涉。所以他们可以自由选择业务方向、开发产品,而跨部门之间的协作、牵扯等事情却很少。当然,这并不意味着业务部门的绝对自由,具体的管理工作还是得由业务部门所在的事业群执行。

  综上所述,腾讯的每个业务部门在其成为了自身成本和利润中心后,更像是一家独立的公司;事业群则是由多家公司组成的集团;而由这些事业群集团和众多投资公司组成的腾讯,则相当于一个互联网世界的帝国。

  宏观层面,腾讯采用的是大三层金字塔的组织架构支撑大局;而进入微观层面,这种金字塔结构式的三层次组织划分依然存在,并且有一段时间甚至还存在于每个业务部门之内。

  腾讯业务部门的小三层金字塔如是划分:部门由总经理负总责,位于金字塔的顶层,负责管理的队伍规模一般有几十人,多者甚至达到500人。往往,单靠总经理一人,难以实现优秀且有效的管理,于是更多更专业的人被找来帮助管理,也就形成了下一层级的若干个业务中心或岗位中心,这一层级的领导被称为总监。再以下,位于这个金字塔的底层,是负责分工完成具体业务的小组,每个小组都由组长及普通员工组成。

  这种模式的组织划分方式在腾讯内部沿袭了多年,对于如何在业务部门中划分中心,也演化出了两种方式。一种比较传统,采用偏职能化,也就是根据业务工种或岗位特征划分,一个业务部门通常会下设研发中心、产品中心和运营中心。

  另一种方式,则是基于腾讯的快速发展,每个业务部门所承担的职责越来越多,人员越来越多,产品也越来越复杂,往往一个内部业务部门内的几十人,为了对抗市场上数以千计的竞争对手,保持足够的产品竞争力,腾讯需要把各个部门拆分,让更多子产品可以更聚焦目标,也让大的目标得到分解和闭环。于是产生了偏向业务的划分方式,例如QQ秀产品中心、页游产品中心等。

  这种转变可以说是从职能型组织向业务型,或者说是向产品导向型组织的转化,更符合腾讯一贯以用户为中心的经营理念。但这种转变并非一蹴而就,或一纸行政文件便可以实现的。对于某些业务部门来说,甚至是一种从根本上发起的巨变。所以,目前腾讯还处于转型过程之中,一种介于中间形态的组织结构,也就是新型的强矩阵模式。

  新型的强矩阵模式是如此运作的:当业务部门研发一款大型产品的时候,会下设若干个子产品,每个子产品又会组成自己的团队,里面包含产品、开发、运营等功能组成,每个功能都会设置一位项目经理负责横向拉通,进行各个角色的协调和计划的安排,从而驱动整个子产品向前的研发过程。

  从图中不难看出,每个子产品部门是一个完整的闭环,使各部门更加聚合,提高了产品生产的效率,可以实现内部产品的快速决策和调整。虽然在产品经理、或者开发工程师的层面上,还会去继续向原来的研发中心总监汇报,但是从工作安排和计划方式来讲,会偏向于子产品驱动的模式。

  也就是说,这种新型的强矩阵模式兼顾了原来职能化的组织结构,以及新型的偏向于产品和业务的组织结构,但总体上还是偏向于业务的。

  腾讯充分授权这一管理制度,在业务部门内部做到了延续。当然,子产品的项目经理还会层层传导自己手中的权利,让每一名员工都有极大地自主空间。

  通过这样的组织架构,腾讯业务部门得以实现快速支撑业务发展,同时满足以业务为单位,聚焦到同一个业务上快速调整、快速研发的需求。

  腾讯的COO任宇昕非常反对墨守常规,他更喜欢的是最大限度的管理授权。因为腾讯相信,只有真正面向于用户,离用户最近的人,才是最了解用户的人,才能做出最正确的判断。这与传统企业里面大都领导定项目,员工去执行的程序是截然相反的。

  在他的极力推动下,腾讯首先在互娱内部试行独立的工作室组织模式。工作室团队管理者对成果全权负责的同时,被给予了人力、财务等最大幅度的授权,每个工作室仅设立利润率为考核目标。只要以实现目标为前提,各种数值的健康程度,以及进一步决策等工作都由工作室独立完成,无需申请、审批,只需报备即可。各级工作人员也都可以在自己职权的范围内,以不伤害公司利益为前提自由决策。所以,整个过程的效率非常之高。

  当然,高层也不是完全做甩手掌柜的。那些考核中等的工作室,部分决策需要经过审批才能被执行;而表现差劲的工作室则需重新制定相应的整改计划。

  同样,业务部门中员工个人的工作目标也不需要层层下达,而是自己制定,再定期由部门上报,让上一级领导确认即可。因为只有员工才真正了解自己的现状和下一步发展的目标,并能充分考量自己的能力和手中的资源,这样定制出来的目标非常“靠谱”。当然,对于员工自己制定的目标,也要有充分讨论的空间,毕竟整个公司还要有一个总体的进度规划,不过最终主导进度的权利,绝大多数还是掌握在业务部门手中。

  通过充分的授权,腾讯的业务部门实现了最小闭环的管理工作,他们可以根据自身现状数据与目标利润率,通过衡量资源,以及自己确定的核心指标(同时在线数量、新进、留存等)来决定自己当下要采取的策略。

  由于腾讯极度重视数据,所有的员工都可以看到产品实时的数据,了解到自己与目标的差距,也能够看到通过努力产生的效果,所以大家更清楚地知道自己现在应该为了目标做些什么,进而做到快速决策,快速调整。

  腾讯对于业务部门的充分授权,不仅体现在管理、经营、人事、财务等方面,更包括了其对于产品研发的充分自由。

  产品刚立项时,腾讯高层管理者会给业务部门极大的空间,没有任何流程和规范的束缚,员工可以全速往前跑,产品可以如“草莽”一般野蛮生长。

  直到产品正式上线后,公司才会提出一些基于经验的规范性条款,例如数据指标等来约束产品,保证其可持续性和健康度。不过在这一监控过程中,业务部门仍然有很大的自由度来自主决策,领导绝大多数时间都在旁观,除非发现了问题,才会找到团队给予建议。

  微信的出现就是一个很好的例子。刚开始的时候,张小龙看到国外出现一些同类软件,觉得如果推出微信会很有市场,于是便找了几个刚毕业的大学生,凭着一股冲劲,摸索着做出了微信的第一个版本。而当时,没有任何领导在关注这款产品。微信上线后,市场效应超乎想象,于是张小龙便调动出部门内更多的资源投入其中。随后,当微信取得了爆发式的增长并引起广泛的关注后,腾讯的高层才高度重视起来,并立即集中各种资源协同作战,缔造了我们今天的这款国民级产品。

  尽管在“草莽”阶段团队的压力会很大,因为很多东西需要自己去摸索,但是腾讯的员工有一个共同的感受:这一阶段是整个项目最开心的时期。因为在“草莽”阶段,大家想做啥就做啥,没有人会来过问。但等项目冒尖了,正式开跑起来了,很多管理制度也就来了,像KPI考核、日活用户要到达多少等,领导还会时不时地巡视,让项目避开雷区。

  腾讯给予产品“草莽”阶段的生长,和我们提到的“动态运营”如出一辙,不是说在产品生产过程中一刀切,硬性规定发展轨迹,而是在初期的时候灵活对待。只有这样,才能真正实现了自由与管理的平衡。

  给予业务部门自由度,相当于赋予了他们权利;但优秀的管理在于给予自由度的同时也要给予压力,让业务部门承担起必要的义务。如此,才能真正让产品顶破土层、冒出嫩苗。腾讯给予业务部门的压力,就是竞争。

  在足够大的自由度下,腾讯的各业务部门,特别是各个游戏工作室之间,会面临强烈的排名压力,如绩效排名、业绩排名等等,特别像是游戏里面的成绩排行榜一样。在这种压力的驱动下,员工们为了取得更好的名次,会非常地拼,尽一切努力地去做产品。

  腾讯特别鼓励内部人才之间的相互流动,在其初期的时候就提出了“内部人才市场”战略,即普通员工如果愿意申请调动业务部门,原业务部门只能同意不能驳回。

  在员工获得非常大的自由度的同时,各个业务部门的主管则面临了巨大的压力,他们除了要带领团队把产品做好以外,还要给员工足够大的回报和希望,才能留得住人才。

  在腾讯实行开放战略后,内部产品要与外部产品进行公平竞争,并不会因为自身贴有企鹅的标签就能获得更多的资源和扶持。这也就逼迫着内部团队不断地激发自己的创造力,去打赢与外部竞品之间的战争。

  在充分授权、充分竞争的宏观管理模式之下,腾讯通过大三层金字塔的组织架构,成功激发出了公司极强的创造力和业务冲刺能力,并因而赢得了源源不断上涨的空间。

  在互联网世界里打拼,加班是一种常态。在腾讯,各团队里面的项目经理和各级经理、总监都是和员工一起加班的。大家挤在一个战壕里一起去战斗,有时候领导还会带领团队一起讨论问题、解决问题。这种以上率下的战斗模式让每一个员工都能感觉到安心,从而更有战斗力。

  像是当年QQ农场火爆的时候,该项目领导和员工经常一起工作到晚上11点;如今的微信团队办公室里,更是经常会看到张小龙带领员工奋战到凌晨3点,甚至5点。

  战斗在一起的腾讯团队,每一名员工都有一位导师,每一位领导都会有很多的“学生”,大家通过“传帮带”的方式传承下来很多经验。当大家一起工作时,经验就会在员工间传承下去,这无疑是一种高效的模式。

  其实,由于互联网的业务变化速度非常迅速,让每个从业者都很难有时间来整理沉淀掌握的知识。腾讯的员工同样如此,他们的经验、做法大都是员工在工作时积累下来,存在自己脑子里的。这种知识被称为『暗知识』,很多情境下不能准确和体系化的讲解输出。这种情况之下,教练式的言传身教显得更为重要。

  同时,教练式辅导的另一个好处就是,大家共同面对层出不穷的问题,不只是“学员”,就连“教练们”也会得到成长和调整的机会,而不是简单地照搬经验。

  例如,当QQ用户在线亿量级时,需要采取的技术架构是完全不同的,而应对方式却没有任何可参考的范例。这个时候只有依靠大家一起讨论,才能研究出新的技术方案来解决问题。

  此外,面对突发情况,腾讯采取的是“应对而非预防”的方式。互联网变化速度太快,即便再有经验的人也无法完全解决所有问题,更无法预测即将面临怎样的问题。即使事先有所准备,80%的举措也是徒劳无功的,而且事实上,也的确没有更多的时间留给从业者们去准备预案。所以大家只有等到问题出现了以后,结合以前的经验,采取延迟决策的方式,去快速地应对和解决当下面临的问题。

  例如,腾讯域名在刚开始的时候,每位用户的cookie只有零点几K大小。但随着业务的发展,海量的用户信息会附着在上面,甚至达到几个G之多,严重影响了用户体验。为了解决这个事情,腾讯迅速组建了一个跨各个事业群的联合项目组,集中精力专门去调研、解决。

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